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Viernes 2 de noviembre de 2018

Weekly Tip INARBE: ¿Creen realmente las empresas españolas que las personas son su principal activo?

Por Alberto Bayo

Una de las ideas más recurrentemente expresadas por los directivos empresariales es la de que el principal activo de sus compañías son las personas. Un interrogante que surge de inmediato ante este tipo de declaración es si se trata realmente de un principio dominante en nuestro tejido empresarial con repercusiones en la manera en que se gestionan las personas. Creer de verdad en el valor de los trabajadores implica un enfoque particular en los diferentes ámbitos de la dirección de recursos humanos. Más concretamente, supone adoptar políticas y prácticas de alto rendimiento que otorguen al trabajador poder de decisión en su actividad diaria a través del rediseño de puestos de trabajo y la implantación de mecanismos de participación, alineen intereses mediante prácticas de remuneración que conectan el salario con los resultados, y fortalezcan el vínculo con la empresa proporcionando seguridad en el empleo, carrera profesional y formación.

 

La investigación realizada a partir de la información proporcionada por la Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo y la Encuesta Europea de Empresas aporta luz sobre esta cuestión y permite un conocimiento mejor de la realidad de la dirección de recursos humanos en España desde una perspectiva internacional. Los resultados apuntan a que la situación española, en comparación con el resto de la Unión Europea, es manifiestamente mejorable, no siendo ello atribuible a diferencias en las estructuras demográfica y ocupacional de la población o en la estructura sectorial de la actividad económica. En una clasificación por el grado de adopción de prácticas de recursos humanos de alto rendimiento, España se sitúa en el puesto 21 de 28 países. Su posición es cercana a la de países como Italia, Croacia y Bulgaria, estando claramente más cerca del grupo de países menos avanzados en este ámbito (Polonia, Chipre, Portugal y Grecia) que de los países de cabeza, que son Finlandia, Dinamarca y Suecia. España sale especialmente malparada en seguridad en el empleo, perspectivas de carrera profesional y formación en el trabajo.

 

En lo que respecta a la evolución entre 2005 y 2015, se aprecia que la difusión de las prácticas de alto rendimiento ha aumentado durante este periodo tanto en España como en Europa. ¿Cómo se traduce esto en términos de confluencia? Existe convergencia en la medida en que los dos ámbitos geográficos avanzan en la misma dirección positiva, pero no se ha producido un acercamiento que permita prever que España pueda llegar a situarse en un futuro inmediato dentro de los parámetros medios de la Unión Europea. De hecho, en lo que concierne a la formación y el desarrollo, la distancia con la media europea ha crecido.

 

Aunque la rigidez del mercado de trabajo español se propone en muchas ocasiones como una posible explicación a algunos de los males de nuestro país en materia de trabajo y empleo, en este caso no parece estar siendo una barrera a la adopción de mejores prácticas de recursos humanos. Lo mismo sucede con los aspectos relativos a las relaciones industriales, como la cobertura de la negociación colectiva. Sin embargo, la menor competencia en nuestros mercados es un factor explicativo relevante, puesto que no está animando a las empresas a impulsar estas políticas favorecedoras del capital humano. Los aspectos que emergen como más determinantes para entender la situación española son la visión poco favorable de los directivos hacia la implicación de los trabajadores en el funcionamiento de la empresa y un pobre clima de cooperación entre empleador y empleados.

 

En resumen, las empresas españolas presentan un retraso importante en su gestión de recursos humanos, lo que lastra su competitividad. Sus causas se localizan principalmente en el nivel más alto del sistema de dirección de personas, ya que la filosofía de gestión preponderante no parece confiar suficientemente en la importancia del papel activo de las personas, lo que se traduce en una menor implementación de políticas y prácticas que favorezcan su capacitación y motivación.

 

Nota: esta investigación ha sido realizada conjuntamente con Pere Ortín Ángel (Universitat Autónoma de Barcelona)



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